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      人力資源
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      如何正確理解平衡計分卡與戰略地圖

       文章來源:石頓企管 時間:2020-07-08 16:18 點擊:
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      如何正確理解平衡計分卡與戰略地圖
      想要深入理解以平衡計分卡為核心工具的戰略績效管理體系,我們首先要正確認識平衡計分卡,掌握其在功能上的主要歷史發展變遷。
       
      盡管全球平衡計分卡協會(BSCOL)的調查顯示:很多歐美企業的平衡計分卡實踐都是由戰略管理部門來推動,但是很多中國企業的平衡計分卡卻是由人力資源部門來實施,很多人提到平衡計分卡都還錯誤地認為那僅僅是一個績效評價的工具。產生這種現象其實也不讓人感到奇怪,因為平衡計分卡誕生時的主要功能就是“突破財務指標考核的局限性”,上個世紀也是由國際五大人力資源咨詢公司(如美世、華信惠悅等)進入中國進行傳播、推廣的,而國際五大戰略咨詢(如麥肯錫、羅蘭貝格)卻很少提及平衡計分卡在戰略管理中的運用。
       
      而事實上,平衡計分卡經過二十年的發展已經演變成一個管理體系,它被有效地鑲嵌在公司戰略規劃、集團管控模式、管控流程與組織架構、人力資源與企業文化等管理模塊之中。
       
      下面還是讓我們來看看平衡計分卡的發展歷程,看看它是如何一步一步地演變成戰略管理的工具的。
       
      在上個世紀平衡計分卡得到推廣之前,歐美國家的所有企業都在沿襲以往的單一的財務指標對其職業經理進行評價。然而隨著企業全球化競爭步伐加快,越來越多企業高級經理們認識到:即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態特點,很多企業開始對只依靠財務指標對績效進行考核的合理性提出質疑,他們開始意識到傳統的財務性考核存在缺陷。
       
      1990年開始,哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭(Robert S. Kaplan )和復興全球戰略集團(管理咨詢公司)總裁大衛·P·諾頓(David P. Norton),在總結十幾家績效管理處于領先地位公司經驗的基礎上,向全世界開始推廣平衡計分卡(Balanced Scorecard)的方法,近十七年以來平衡計分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運用。Kaplan和Norton平衡計分卡模板最初是從財務、顧客、內部運營及學習與發展來平衡設定目標和考核企業各個層次的業績。這四個維度的解釋是:
       
      1.財務維度
       
      從財務角度來看:我們怎樣滿足股東、滿足投資者?實現股東價值的最大化?由此產生的第一類指標即財務類績效指標,它們是公司股東、投資者最關注的反映公司績效的重要參數。這類指標能全面、綜合地衡量經營活動的最終成果、衡量公司創造股東價值的能力。
       
      2.客戶維度
       
      為了滿足股東、滿足投資者,使他們獲得令人鼓舞的回報,我們必須關注于我們的利益相關者—顧客,關注于我們的市場表現。因為,向顧客提供產品和服務,滿足顧客需要,企業才能生存。顧客關心時間、質量、性能和服務、成本,企業就必須在這引起方面下功夫,提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。
       
      3.內部營運維度
       
      為了滿足顧客,獲得令人鼓舞的市場價值,從內部營運角度思考:我們應具有什么樣的優勢?我們必須擅長什么?一個企業不能樣樣都是最好,但是它必須在某些方面滿足生產顧客需要產品的機能,在某些方面擁有競爭優勢,它才能立足。把企業必須做好的方面找出來,督促這些方面越做越好,企業就能煉出過硬本領。
       
      4.學習發展維度
       
      為了提升我們內部運營的效率、滿足顧客、持續提升并創造股東價值,企業必須不斷的成長,由此,圍繞組織學習與創新能力提升,其意義在于衡量相關崗位在追求營運效益的同時,是否為長遠發展營造了積極健康的人才梯隊、信息系統與企業文化。
       
      平衡計分卡推廣者們還認為:財務、客戶、內部運營及學習成長的四個維度是相互支持、相互關聯的,由此而開發的業績指標也存在“超前與滯后”的平衡邏輯關系。
       
      平衡計分卡作為突破財務指標考核局限性績效評價工具被提出后,受到了企業界的廣泛關注,并在實踐中逐步演化為企業戰略管理的工具。從歷史發展來看,平衡計分卡體系經歷了三個階段的發展:
       
      第一發展階段:平衡計分卡
       
      平衡計分卡時期是全球平衡計分卡發展的第一個階段。1990年開始,哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭(Robert S. Kaplan )和復興全球戰略集團(管理咨詢公司)總裁戴維·P·諾頓(David P. Norton),在總結十幾家績效管理處于領先地位公司經驗的基礎上,向全世界開始推廣平衡計分卡(Balanced Scorecard)的方法。該階段的平衡計分卡的顯著研究特征就是“如何突破財務指標考核的局限性”。即強調從財務、顧客、內部運營及學習與發展等四個互為關聯維度來設計考核指標,以平衡定位和考核企業各個層次的績效水平
       
      第二發展階段:平衡計分卡+戰略地圖
       
      該階段平衡計分卡體系顯著的研究特征是:對原先的突破財務考核局限的功能進行了擴展,強調運用戰略地圖來規劃企業的戰略。在實際操作中,戰略地圖的構成文件主要是“圖、卡、表”。所謂“圖、卡、表”是指《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略行動計劃表》,它是運用戰略地圖來描述戰略的三個必備構成文件。
       
      《戰略地圖》是公司戰略描述的一個集成平臺;《平衡計分卡》則是對《戰略地圖》深入進一步解釋的表格,它由戰略目標與主題、核心衡量指標、戰略指標值(3-5年)、單獨戰略行動計劃表(名稱)所構成;而《戰略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰略行動計劃(名稱)的進一步演繹,它將那些所謂“務虛的戰略”落實為一步一步可操作監控的、具有明確時間結點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。
       
      正確認識平衡計分卡
       
      第三發展階段:平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織
       
      引入戰略中心組織的概念與操作是第三代平衡計分卡體系的顯著特征,在這一階段羅伯特·S·卡普蘭與戴維·P·諾頓認為在今天的商業環境中,戰略不僅僅在于規劃,更重要的是如何有效地執行戰略。與戰略規劃相比,如何有效地執行戰略就顯得十分重要。而執行戰略需要企業建立起以戰略為中心的流程、制度、組織架構與文化導向,在實際操作中第三代平衡計分卡體系除了第二代中的圖、卡、表以外,還包含了全新的戰略管控流程、制度設計,戰略管理部職能的改造等諸多內容。
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